Pensamiento de Diseño II

El Pensamiento de Diseño es ante todo un enfoque, un estilo creativo que centra la conceptualización y la experiencia del destinatario o usuario final de un producto o servicio. Se puede aplicar cuando es necesario mejorar un servicio o un producto, atendiendo a las necesidades funcionales o requisitos de quien lo va a utilizar. Si bien sigue un procedimiento sistemático que involucra tanto herramientas analíticas como sintéticas , varía forma de utilizarlas para organizar y comprender los requerimientos de un cliente -o usuario- con una intención creativa y de incorporación de las notas distintivas necesarias.

Este enfoque procede de las escuelas de diseño y tiene su origen a mediados de la década de los sesenta, en donde comenzó la tendencia de crear -recursos físicos, espacios, casas, objetos o productos- atendiendo a las especificaciones requeridas para su uso, más que a criterios estéticos, uso de materiales o facilidad de producción. Con el paso del tiempo la teoría y diversos recursos para llevarla a la práctica se fueron expandiendo y encontraron eco en otros campos, hasta que en la década de los ochenta comenzó a utilizarse en las escuelas de administración. Esto brindó una respuesta a los paradigmas clásicos que se empleaban para la gestión empresarial y la planeación estratégica y ha venido a detonar una ola pensamiento fresco, maleable y dinámico que es más propio del estadio actual técnico, social y económico.

Por ejemplo, todavía se sigue enfocando la formación de futuros administradores, y la práctica de gerentes en funciones para que cometan los mínimos errores, haciéndolos analizar cifras y hechos del pasado, basándose en la premisa de que el futuro es repetible y que las condiciones registradas dan certeza para las decisiones al suponer que volverán a presentarse las condiciones históricas. Si bien disponemos de instrumentos analíticos como las Cadenas de Markov (que intentan predecir el estado de un sistema basándose en la condición inmediata anterior y no en todo un registro de hechos históricos), nuestro mundo de competencia y aceleración de los ciclos de negocios, aunados al rápido avance tecnológico define un medio poco predictivo, multifactorial y en algunos casos hasta con comportamiento caótico. Quizá ya es hora de usar otras herramientas, además de modificar el uso de las actuales.

Los recursos como diagramas, mapas conceptuales, estados financieros, gráficas, ecuaciones, causa-efecto, Pareto y muchos más siguen siendo útiles, pero su contexto ha quedado restringido. Ahora es necesario incorporar datos e información del medio a través de técnicas inspiradas en el tratamiento de Big Data (grandes datos, que como afirmamos en otro artículo se caracterizan por su Variedad, Velocidad y Volumen), así como en el establecimiento de una manera creativa, antropocéntrica, incluyente y dinámica para tomar decisiones de gestión empresarial. Estas tratan de brindar respuestas consistentes ante un medio evolutivo, acelerado, hiperconectado y pleno de variables .

Esta transformación va acompañada con recursos complementarios como las narrativas (stroytelling) a fin dimensionar los cambios que se van diseñar/crear, el mapeo de tendencias para ayudar a la predictibilidad del entorno o la creación de prototipos, que se ha vuelto un método fundamental del Design Thinking. Un prototipo en un modelo funcional restringido que los miembros de una empresa o de un equipo de trabajo -así como los futuros usuarios- pueden usar para validar las propiedades que tendrá la versión del sistema. Hay muchas más herramientas y recomendaciones para su práctica, que comentaremos posteriormente.

Pensamiento de Diseño I

De acuerdo con Idris Motee de Idea Culture, el tiempo medio que un ejecutivo dura en su cargo ha pasado de diez años en 1990 a poco menos de tres en la época actual; las empresas que sobreviven a la fase de arranque inicial ha disminuido a 12.5 años y luego desaparecen. Además, de todas las fusiones y absorciones de empresas que se producen, apenas un 20% crean valor efectivo para sus clientes y más del 50% destruye el valor que tenían antes de intentar integrarse. Estos cambios sin duda están vinculados con la planificación estratégica, la cual se sigue desarrollando con estrategias y metodologías creadas para otra época y otras dinámicas, en pleno movimiento de efervescencia comunicativa, ciclos acelerados de productos, hiperconectividad y acceso instantáneo a la información.

Encontramos que la teoría clásica de las decisiones y sus habituales herramientas son útiles a la hora de evaluar lo que ya se ha creado. Por ejemplo la contabilidad es buena para registrar los hechos y explicar qué pasó, pero fracasan cuando es necesario abordar -ya no digamos definir- los problemas que se supone deberían resolver estos instrumentos.

Por ejemplo, hace pocos meses un famoso festival al aire libre que se celebra en León debió suspender sus actividades debido a fortísimas rachas de viento que hicieron imposible el desarrollo de sus actividades, ante lo cual los organizadores señalaron que en “x años que se tiene celebrando el festival nunca se había presentado este clima”… Es decir, se pretende enfrentar el contexto actual y hasta el futuro haciendo una proyección de los hechos del pasado. La actualidad y los nuevos retos no tienen historia, sino que se definen y atienden conforme aparecen y por ende requieren otros recursos, un repertorio nuevo de saberes y diferentes competencias personales.

El enfoque de “Design Thinking” o “Pensamiento de Diseño” ha madurado como alternativa a la manera tradicional de generar la planeación estratégica en las empresas. Este es más que unas papeletas de colores para organizar ideas, una manera novedosa de generar mapas conceptuales o la forma de administrar los procesos (los cuales se basan todavía en sistemas como Six Sigma, cuartos de comando, eficacia de producción masiva, diagramas de Pareto y de causa-efecto). Enfrentamos graves desajustes organizacionales porque la administración moderna sigue empeñada en ejecutar modelos de coherencia, formalismo, análisis de decisiones y predictibilidad que tratan de eliminar cualquier variación en los procesos… Cuando lo normal es que dicha variación se presente a cada momento de manera natural. Estamos siendo coercitivos y perdiendo la apuesta de antemano.

Erróneamente se sigue una línea de acción tendiente a eliminar la alteración en el desempeño que por ende se opone a los modelos predictivos clásicos, en lugar de apoyar la aparición de cambios que produzcan alteraciones positivas en una dirección provechosa para la empresa. El Pensamiento de Diseño trata de provocar los cambios en el sentido del mejor desarrollo ya para la corporación en sí, sus productos y sus clientes desde un punto de vista holístico, integrador y antropocéntrico.

La planificación estratégica estaba fundamentada en la información histórica para respaldar la toma de decisiones con lo que el problema consistía en encontrar los datos suficientes y usarlos en las actividades de prospectiva y análisis. Ahora con los llamados Grandes Datos o “Big data” la dificultad tiene tres aristas insoslayables: el volumen de información (que se origina en múltiples fuentes simultáneamente), el tipo de datos (expresados en varios formatos, desde clics en el sitio web de la empresa hasta razones financieras o reportes extraídos de las bases de datos) y la velocidad de adquisición (llegan en flujo cada vez vertiginoso).

El Pensamiento de Diseño ayuda a tratar con la complejidad para enfocar los resultados que debemos obtener de nuestros sistemas en términos de las necesidades de sus destinatarios. Como señala Motee, si “más del 80% de nuestros instrumentos van enfocados a capturar valor y no a crearlo” deberíamos centrarnos en la generación de conocimiento en lugar de aplicar las técnicas para operar una organización sin contratiempos. Seguimos buscando agilidad y estandarización en un entorno donde el principal reto YA es la creatividad.