Administración en una página
De Riaz Khadem y Robert Sorber
En estos tiempos en que las personas y la información son el activo más valioso y diferenciador competitivo para las empresas, se hace necesaria una gestión efectiva de ambos recursos. En lo que toca a la información, nunca había sido tanta, tan diversa y tan creciente que se hace necesario aplicar tácticas especiales para su recopilación, consolidación, formateo y distribución. Además hay que ser selectivos al momento de decidir qué personas o áreas deben recibir ciertos datos.
En este libro ya clásico para muchos, se cuenta la historia de Brian Scott, quien fue nombrado presidente de Xcorp cuando la compañía estaba en una crisis de resultados, operacional y administrativa bastante grave. A su llegada, Scott encontró que había serios problemas para la toma de decisiones efectivas con base en la información, es que ésta era mucha, vaciada en carpetas con informes y tablas kilométricas, llenas de números interminables, sin organización. Peor aún, cada departamento de la organización veía solamente su información y no conocía lo que sucedía en las demás áreas, es decir no había una visión compartida de lo que se consideraba importante para el negocio.
Scott trató por todos los medios de comprender los rimeros de carpetas, de utilizar una computadora en su oficina que simplemente presentaba lo mismo impreso y desorganizado por la pantalla, y de entender por qué ningún gerente de área asumía responsabilidad desde su corta visión colaborativa o comprensión de la empresa como un todo. Estaba a punto de renunciar hasta que recibió la ayuda de un consultor que se presentó misteriosamente como “El Infoman” (es decir, el hombre de la información).
Aplicando técnicas que hemos relatado anteriormente de varios libros de productividad, como el enfocarse en POCAS metas crucialmente importantes, y en los datos predictivos que nos van acercando a ellas, se pueden concentrar los esfuerzos en acciones específicas para lograr los resultados deseados.
Es común en las organizaciones que los directores o gerentes quieran satisfacer muchos indicadores simultáneamente y además dotan a todos ellos de la misma prioridad. El resultado es que los esfuerzos se diluyen y termina lográndose rendimientos mediocres pues además no logran concentrarse las intenciones estratégicas ni operativas. En suma, se pierde efectividad por querer abarcar mucho.
Precisamente, el Infoman enseña a Scott en un primer momento la manera de identificar las tres o cuatro variables críticas que desde su ámbito de acción directiva le indican el desempeño del negocio, y esto puede consolidarse por supuesto, en un informe que cabe en una página. De ahí proviene el nombre de la obra. Éste es el primer reporte, llamado “Informe de Enfoque”.
Los autores señalan que al lograr una vista sistémica y sencilla de las principales métricas operativas, la comprensión del estado actual, los insumos fundamentales de análisis y toma de decisiones, así como puesta en marcha de acciones correctivas o profundizadoras dota a la empresa de mayor agilidad, efectividad en la toma de decisiones y visión compartida entre áreas. Esto posibilita la comprensión entre departamentos de cómo los resultados de uno afectan el desempeño de los otros.
El segundo informe que desarrolla el Infoman se llama “Informe de Retroalimentación” que contiene los cambios en los indicadores del Enfoque. Se deben mostrar solamente los que han subido o bajado, mientras que los que no hayan cambiado durante el período de evaluación, no aparecen.
Un tercer reporte brinda la visión de lo que logran los colaboradores, a través del “Informe de Administración”. Este reporte se integra consolidando reportes de los subalternos con los mejores resultados que se van logrando, pero a través de un efecto en cascada descendiendo por los niveles organizacionales. Cada gerente de nivel tiene que hacer lo mismo y desarrollar acciones correctivas cuando los resultados no se logran, y debe reportar ‘hacia arriba’ los resultados que se repiten, de forma tal que se puede tener visibilidad completa en los rangos gerenciales.
Se proponen en la obra los siguientes pasos para implantar exitosamente la metodología: identificar las relaciones importantes de cada gerente (es decir a quién provee y de quién provee información cotidiana), definir las áreas de éxito de la persona desde estos puntos de vista, filtrar e identificar los factores claves de éxito, determinar en dónde y cómo encontrar los indicadores de estos factores y si no los hay, estimarlos.
Con la ayuda de técnicas modernas de informática sin duda se pueden tener estos informes concatenados y consolidados según el rango organizacional de los gerentes.
Simplificar la visión administrativa es una tarea crucial en las organizaciones de hoy y sin lugar a dudas la obra se adelantó a su tiempo cuando fue escrita.
En estas épocas del BigData y de los analíticos de rendimiento y consulta en los servicios de información, a la vez de la necesidad de aplicar técnicas de productividad, la obra sigue siendo actual y altamente recomendable para quienes dirigen empresas, áreas o proyectos.
